LA SUPPLY CHAIN: UNA SFIDA ESSENZIALE PER LA PERFORMANCE DI RENAULT

La Supply Chain, o Catena di Approvvigionamento, ha la missione di consegnare ad ogni cliente veicoli conformi agli standard qualitativi di Renault, nei tempi previsti e al miglior costo. L’entità si occupa anche della sincronizzazione dei flussi di componenti, dai fornitori ai siti produttivi, e dei flussi di veicoli dalle fabbriche alle concessionarie. Altra sua missione è programmare le quote di produzione dei siti, ottimizzando parallelamente i livelli di stock, in modo da coincidere con la domanda commerciale.

La Direzione della Supply Chain Mondo (DSCM) è stata creata nel 2008, in sostituzione della Direzione della Logistica, con l’obiettivo di ottimizzare le performance del Gruppo. Da allora, la DSCM ha ottimizzato i termini di consegna: tra il 2008 e il 2010, i ritardi nelle consegne si sono ridotti del 30%.

Inoltre, i danni provocati dalle operazioni di trasporto sono in forte calo: le anomalie constatate sono diminuite del 40% tra il 2008 e il 2010.

Parallelamente, la DSCM ha generato importanti riduzioni dei costi: i costi globali della Supply Chain sono calati del 9% tra il 2006 e il 2009; nel 2010, le sinergie dell’Alleanza dovrebbero rappresentare, da sole, un risparmio di 130 milioni di euro per Renault e Nissan.

Durante la crisi, la Direzione della Supply Chain ha drasticamente ridotto il livello degli stock, grazie ad una costante riprogrammazione del livello di produzione degli stabilimenti, in funzione delle variazioni della domanda. Inoltre, la logistica, che si occupa dei flussi fisici, è stata messa in comune con Nissan nell’ambito dell’Alleanza, nella prospettiva d’identificare, produrre e condividere eventuali sinergie.

Attualmente, la Supply Chain continua a preparare il futuro, sviluppando la sua collaborazione con Nissan tramite l’Alleanza.

1. Le missioni della Supply Chain per Renault: una funzione trasversale e globale

2. Importanti progressi in questi ultimi due anni

3. Un ruolo fondamentale nel periodo di crisi

4. L’Alleanza come vettore di economie di scala e di sinergie

1. Le missioni della Supply Chain per Renault: una funzione trasversale e globale

Creata nel 2008, su richiesta di Carlos Ghosn, in sostituzione della Direzione della Logistica, la Direzione della Supply Chain Mondo costituisce una funzione essenziale dell’azienda. Il successo delle sue numerose missioni si rivela cruciale per le performance globali del Gruppo.

In una situazione di internazionalizzazione degli scambi, la Supply Chain ha la missione di rispettare i tempi previsti, e di contribuire alla soddisfazione globale dei clienti. Se, in passato, “la logistica seguiva” ed era presa in considerazione soltanto alla fine dell’iter decisionale, oggi, la Supply Chain è presente fin dalle prime fasi di progettazione dei veicoli.

Essa collabora con l’ingegneria, per favorire la progettazione di componenti facilmente trasportabili, applicando il “Design to Logistics” fin dalle fasi a monte dei progetti.

La Supply Chain lavora con la Direzione Acquisti per ottimizzare il sourcing, in altri termini l’origine e il trasporto dei componenti acquistati dai fornitori, delle scelte che possono avere un impatto significativo sui costi del trasporto e sulle soluzioni logistiche.

Fin dalle fasi a monte dei progetti, ma anche durante la produzione di serie, la Supply Chain propone un dimensionamento ottimale delle capacità a livello dei costi e tempi, per garantire la fabbricazione dei volumi di vendita.

Con la Direzione Commerciale e la Direzione delle Fabbricazioni, la Supply Chain definisce delle previsioni di produzione. In ogni sito, tali previsioni vengono affinate ogni settimana, durante il ciclo di serie, per consegnare i veicoli ai clienti alla data prevista, riducendo al minimo il livello di stock.

La Supply Chain opera anche a vantaggio della Direzione Commerciale, lavorando su termini accettabili e affidabili per i clienti finali.

Infine, con la Direzione della Qualità, la Supply Chain si accerta che i componenti e i veicoli siano consegnati alla data prevista e siano conformi agli standard di qualità Renault.

Tenuto conto delle sfide insite in tutte le sue missioni, la Supply Chain svolge un ruolo cruciale nelle performance del Gruppo. In questi ultimi due anni, sono stati realizzati importanti progressi.

2. Importanti progressi negli ultimi due anni

Dalla sua creazione, nel 2008, la Supply Chain ha segnato significativi progressi. In termini manageriali, tale funzione è diventata una protagonista centrale dell’azienda. Le sue raccomandazioni sono prese in considerazione dalle funzioni con cui è in contatto. Ha implementato processi standardizzati, garanzia di efficacia e di efficienza. In linea con il sistema SPR (Sistema di Produzione Renault), che è la modalità di management standardizzato degli stabilimenti Renault, esiste anche il sistema SLR (Sistema di Logistica Renault), che si applica all’insieme degli attori della Supply Chain del Gruppo.

Il lavoro effettuato a monte con l’ingegneria, ad esempio, consente di guadagnare fino al 40% di volume imballato per alcuni componenti, come gli ammortizzatori, senza nuocere alla sicurezza né alle prestazioni. Le azioni consistono nel migliorare l’impilabilità fin dal progettazione del componente, o nel realizzare alcune operazioni di assemblaggio nello stabilimento, dopo il trasporto.

Attraverso la sua relazione con la Direzione degli Acquisti, la Supply Chain ha reso sicuri gli approvvigionamenti e ridotto le spese di trasporto. Le spese relative ai flussi marittimi, ad esempio, sono diminuite del 12% nel 2010.

Grazie ai rapporti creati con le fabbricazioni, in particolare tramite la programmazione dei siti produttivi, l’entità ha realizzato con successo 15 lanci in due anni, un risultato record nella storia di Renault, nel rispetto del planning, dei costi e delle esigenze qualitative.

Approfondendo le relazioni con la Direzione Commerciale, essa propone oggi alle concessionarie dei veicoli in stock, che corrispondono alle aspettative specifiche del cliente, disponibili in tempi brevi.

Grazie alla creazione di “quick wins“, o “miglioramenti rapidi", e alla riorganizzazione interna, la DSCM è riuscita a migliorare i propri indicatori di performance specifici.

La Supply Chain ha ridotto i propri costi di funzionamento di oltre il 9% tra il 2006 e il 2009, rendendo parallelamente affidabili i tempi di consegna (riduzione del 30% dei ritardi) e diminuendo i difetti qualitativi dovuti al trasporto (-40% di veicoli danneggiati durante il trasporto).

Oltre a migliorare le sue performance, la DSCM ha svolto un ruolo fondamentale nella gestione della crisi.

3. Un ruolo fondamentale durante la crisi

La DSCM ha svolto un ruolo cruciale nella crisi che ha colpito l’economia mondiale nel 2008-2009. In linea con tutte le funzioni, ha ridotto le proprie spese di funzionamento, contribuendo, soprattutto, alla riprogrammazione degli stabilimenti e alla riduzione degli stock.

In tal modo, creando una correlazione tra offerta e domanda, la DSCM ha contribuito a ridurre i livelli di stock.

Nel 2008-2009, a causa della crisi economica, le concessionarie hanno subito un’importante flessione degli ordini: la DSCM ha reagito con grande tempestività nei confronti degli stabilimenti produttivi, riadattando il livello di produzione ottimale necessario alla soddisfazione della domanda. Tale evoluzione ha avuto un impatto sugli stabilimenti, che hanno ridotto le rispettive cadenze e previsto giornate di chiusura degli impianti.

Il rallentamento della produzione ha imposto, inoltre, una riflessione sugli approvvigionamenti. La DSCM ha seguito con attenzione la riduzione congiunturale degli scambi tra Renault e i suoi fornitori, mentre la Direzione Acquisti lavorava per ridurre l’impatto negativo di tali provvedimenti sui componentisti.

Alla ripresa della domanda, in particolare grazie agli incentivi alla rottamazione, la Supply Chain ha accompagnato l’aumento delle cadenze.

Pur avendo sensibilmente migliorato il proprio livello di performance, la Supply Chain di Renault dispone ancora di un potenziale di miglioramento. Anche se è più difficile, oggi, istituire dei “quick wins” o ridurre ulteriormente il livello degli stock, esistono altri margini di progresso.

4. L’Alleanza come vettore di economie di scala e di sinergie

L’Alleanza Renault-Nissan dovrebbe affermarsi come importante vettore di progresso negli anni a venire.

Dalla creazione dell’Alleanza Renault-Nissan, nel 1999, la logistica ha rappresentato una fonte di sinergie tra Renault e Nissan. In media, in 10 anni, l’importo di tali sinergie ha rappresentato 25 milioni di euro l’anno. Nel 2009, l’importo delle sinergie ha toccato 56 milioni di euro, pari a più del doppio di tale cifra. Nel 2010, ancora una volta, il totale delle sinergie è più che raddoppiato, superando i 130 milioni di euro.

Nel 2009, è stata creata l’Alliance Global Logistics (Logistica Mondo). Il Managing Director di tale struttura, Christian Mardrus, opera delle scelte tra le Supply Chain di Renault e Nissan, e dirige la logistica globale dell’Alleanza. L’obiettivo è permettere a Renault e Nissan di identificare, implementare e trarre tutto il potenziale dalla messa in comune di tali strumenti. Una delle principali missioni dell’entità consiste, inoltre, nell’accelerare la convergenza della funzione logistica, compresi i processi e i sistemi informativi, quando essa può rivelarsi vantaggiosa per l’Alleanza. Grazie a tale dispositivo, Renault e Nissan condividono flussi e strumenti, riducono i casi di mancanza di valore aggiunto e generano economie di scala nei confronti dei fornitori.

Le équipe logistiche dell’Alleanza sono compose da uomini e donne di Renault e Nissan, la cui missione è assicurare il miglior livello di servizi alle marche dell’Alleanza.

Per completare tale dispositivo, è stata creata, in novembre 2009, l’Alliance Logistics Europe (ALE), diretta da Colin McDonald, che copre oggi l’Europa occidentale ed orientale, il bacino mediterraneo e la CSI. Attualmente, il contributo dell’ALE alle sinergie rappresenta 50 milioni di euro.

In staff all’Alliance Logistics Europe, l’Alliance Logistics Russia (ALR) completa, dal 2010, questo dispositivo, e raggruppa la logistica a monte e a valle di Renault e di Nissan, coordinando, altresì, la logistica degli stabilimenti di Mosca (Avtoframos, Renault), San Pietroburgo (Nissan) e la logistica a monte di Togliatti (AvtoVAZ).

L’ALR lavora con i fornitori locali, per poter raccogliere le nuove sfide dell’Alleanza in Russia, e allinearsi sugli standard qualità-costi-tempi dell’Alleanza. L’entità accompagna, inoltre, l’implementazione dell’Alliance Production Way, lo standard di produzione dell’Alleanza, nello stabilimento di Togliatti.

Ovviamente, gli acquisti di prestazioni correlate alla Supply Chain sono gestiti da RNPO, una scelta che ha generato importanti guadagni in termini di qualità-costi-tempi. Nel 2009, una gara sui flussi marittimi, comune a Renault e Nissan, ha permesso di realizzare il 12% di economie, rispetto alle spese sostenute in precedenza.

Biografia di Yves Caracatzanis, Direttore della Supply Chain Mondo di Renault

Nato il 13 aprile 1964 a Marsiglia, in Francia, Yves Caracatzanis si è laureato in Ingegneria presso l’Ecole Centrale di Parigi. Inizia la sua carriera presso l’ufficio di consulenza Bossard Consultants, e poi da Hewlett Packard. Entra in Renault nel 1992, con la funzione di Capo Progetto Organizzazione Logistica. Viene trasferito allo stabilimento di Flins nel 1995, dove occupa successivamente le funzioni di Capo Officina Fabbricazione Montaggio, Capo Dipartimento Verniciatura, nel 1999, e Capo Servizio Qualità nel 2002, per il lancio di Clio 3. Nel 2005, diventa Direttore dell’Ingegneria Prototipo Veicolo. Nel 2008, è nominato Direttore della Pianificazione e dei Progetti Logistici e infine, il 1° settembre 2010, Direttore della Supply Chain Mondo.

Biografia di Christian Mardrus, Managing Director dell’Alliance Global Logistics

Nato il 18 marzo 1959 a Aix-en-Provence, in Francia, Christian Mardrus è ingegnere diplomato dell'Ecole Polytechnique e del Corps Interministériel des Télécommunications. Nel 1995, inizia la sua carriera presso la Direzione Generale delle Telecomunicazioni. Dal 1986 al 1991, lavora presso la società di consulenza Peat Marwick Consultants. Dal 1991 al 1999, occupa diverse responsabilità nell’ambito del gruppo Otis. Entrato in Renault in novembre 1999 in qualità di Direttore dei Sistemi Informativi Commerciali, diventa Direttore del Servizio nell’ambito della Direzione Commerciale, in febbraio 2002, e Direttore della Rete Commerciale Francia, in luglio 2004. Dal 1° luglio 2006, è Direttore dei Sistemi Informativi per il Gruppo Renault. Il 1° settembre 2008 entra nel Comitato Direttivo di Renault. Nel 2009, è nominato Managing Director della Logistica Globale dell'Alleanza.